Die Arbeit in der Beratung bringt es mit sich, immer wieder neue Kunden und Umfelder kennen zu lernen. Aber was macht man, wenn einen der Kundenprozess einengt und einschränkt? Darüber geht es in diesem Artikel.

Ausgangssituation beim Kunden

Die Teams von Unternehmensberatungen oder Dienstleistern sind in vielen Fällen deutlich flexibler und schlanker in ihren Prozessen, als dies vielen Kunden möglich ist. Dies ist meistens über lange Jahre gewachsenen Prozessen oder regulatorischen Anforderungen geschuldet. Je komplexer oder regulierter eine Umgebung ist, desto wichtiger ist es aber, die genauen Prozessabläufe im Vorfeld zu kennen. Allein der Wunsch des Kunden, flexibel und agil arbeiten zu wollen, ist kein Garant dafür, dass dies auch so geschehen darf. Gerade bei Fachabteilungen ist es sehr beliebt – und das ist positiv und ernsthaft gemeint – Projekte und Vorhaben auf agile Art und Weise durchzuführen.

Was in diesen Fällen sehr gerne passiert, ist: die Realität holt das Team ein.

Kriterien für den Projekterfolg

Der Projekterfolg in solchen regulierten Umfeldern hängt maßgeblich an den Faktoren:

• Kenntnis über den gesamten Prozessablauf („Was muss alles erfüllt werden?“)
• Beteiligung von Mitarbeitern des Kunden, die die Prozesse kennen und leiten (Stichwort: Netzwerk und Ansprechpartner)
• Explizite Planung dieser Aktivitäten

Warum sind diese Faktoren so wichtig und sollten explizit berücksichtigt werden?

Kenntnis über den Prozess

Dieser Punkt ist global gültig im Projektgeschäft: was Du nicht weisst, kann Dir trotzdem das Genick brechen! Gerade bei Prozessen mit relativ starren Lieferterminen und -artefakten kann man sehr schnell in die Lage kommen, sich Endterminen gegenüber zu sehen, die „aus dem Nichts auftauchen“.

Massnahmen dagegen:

• Den Prozess aufarbeiten und sich erklären lassen
• Einen festen Ansprechpartner beim Kunden für Prozessfragen nennen lassen
• Den Kundenprozess mit dem eigenen Prozess vergleichen und Lücken identifizieren

Netzwerk und Ansprechpartner

Kennt man als Dienstleister oder Berater alle relevanten Ansprechpartner? Wohl kaum, sofern man nicht schon diverse Projekte bei diesem Kunden absolviert hat. Kennen die Mitarbeiter des Kunden alle relevanten Ansprechpartner? Sehr viel wahrscheinlicher!

Aus diesem Grunde sollte man gar nicht erst versuchen, Aufgaben zu erledigen, für die man nicht qualifiziert ist. Vielmehr sollte der Kontakt in die Organisation über Mitarbeiter des Kunden erfolgen. Diesen die notwendigen Informationen zukommen zu lassen, ist wiederum Aufgabe des Beraters.

Massnahmen:

• Ansprechpartner beim Kunden identifizieren und aktiv ins Projekt integrieren
• Die Mitarbeiter des Kunden mit allen notwendigen Informationen versorgen

In Verbindung mit dem ersten Punkt ergibt sich somit die Situation, dass es für Lieferleistungen einen Kundenverantwortlichen gibt, der die relevanten Personen identifiziert und die Brücke in die Organisation darstellt. Und im Falle von zu knappen Zeitplänen kann dieser Ansprechpartner auch einfacher Abkürzungen finden, als dies eine externe Person schaffen dürfte.

Planung der Aktivitäten

Alle Leistungen, die notwendig sind, um den Kundenprozessen Genüge zu tun, sollten geplant werden. Dies ist eigentlich guter Standard, aber man sollte Rückfragen und Ergänzungen nicht unterschätzen. Aus diesem Grunde sollte man sich durchaus einen Sprint Puffer einplanen, wenn man eher agil entwickelt, als dies „pünktlich“ zu liefern.

Massnahmen:

• Alle benötigten Lieferartefakte identifizieren und einplanen
• Artefakte mit zwei Sprints Vorlauf fertigstellen und mit dem Kunden absprechen

Fazit

Je unbekannter das Umfeld beim Kunden ist, desto mehr Planung muss man im Vorfeld durchführen. Gerade die Einbeziehung von Kundenmitarbeitern, die einem die Navigation durch den Prozessdschungel erleichtern, ist von unschätzbarem Wert und oftmals die einzige Möglichkeit, ohne deutlichen Verzug ein Projekt zum Erfolg zu führen.